好象是從用戶交換機(jī)作起來的

華為早不自己做電源了,
原來專門做電源的華為電氣賣給了愛默生之后.

好像現(xiàn)在又在作,還是有基礎(chǔ)的,很多資料他還是保存了的.

年前他們又在招電源方面的人了嗎???

是的!

任正非“華為的冬天”的潛臺詞[轉(zhuǎn)貼 2004-12-28 13:24:40 ] 發(fā)表者: ERP


  “盛極必衰”是一個定律,如果一家企業(yè)開始高調(diào)宣傳自己的時候,我們就可以肯定,它的好日子即將到頭,它即將走向一個下坡路.
  現(xiàn)在,從越來越多的媒體上,我們可以看到,華為正在成為一個神跡.
  然而,華為真是一個神跡嗎?
  實際上,華為的神秘,和其老板任正非的神秘和低調(diào)有著莫大關(guān)系,據(jù)說任正非從來不參加評選,從來不接受任何頒獎.
  很多人說,這因為華為是一家純商業(yè)公司,所以他們遠(yuǎn)離這個世俗.
  然而,擅于幻想,缺乏行動力的國人們以及抱著各種目的的人們,把太多光環(huán)套在華為頭上了.
  其實,華為根本不是一個奇跡,華為的所謂奇跡,是建立在中國電信市場的壟斷基礎(chǔ)上,所有做電信的都知道,只要搞定這幾家巨頭,這個市場就是你的了,和做彩電的相比,華為是多么幸運啊,要知道,彩電可是一臺一臺的賣啊,一臺能賺多少錢呢?百來塊的凈利潤不得了了,一個億的凈利潤,至少要賣一百萬臺啊.
  但是,華為只要搞定一單,就是十幾億啊,大家知道中國所謂的“電信運營商”們多有錢嗎?我知道一家上市公司,僅僅是賣自動售卡機(jī)給中國電信,一年就幾億營業(yè)額,大幾千萬的凈利潤.自動售卡機(jī),知道拿來干嘛的嗎?擺在車站啊什么地方,說是賣卡,實際上就是擺設(shè),有多少人會用到啊.連搞個電信再邊緣不過的產(chǎn)業(yè),都能這么賺錢,何況是提供主要設(shè)備的華為,那一年能從電信手中拿多少錢回來啊?
  所以你知道了,為什么你的手機(jī)費總是這么貴,而電信運營商們把錢花到哪里去了?
  中國電信運營商們的資產(chǎn),都不是私人資產(chǎn),天知道這些國有資產(chǎn)的代理人們會出多高的價錢來買一臺設(shè)備,反正不是自己的錢,不花白不花.
  更何況,華為還和這個系統(tǒng)的大多數(shù)代理人建立了密切的利益關(guān)系,比如讓各省的電信部門的頭頭們持有華為在各省設(shè)立的子公司的干股.
  所以,華為的發(fā)家,某種程度上,只是中國國有資產(chǎn)養(yǎng)肥的眾多企業(yè)的樣本而已.
  所以,你說任正非他敢高調(diào)嗎?他能不低調(diào)嗎?除非他是傻瓜,否則他就應(yīng)該悶聲發(fā)大財啊.
  當(dāng)然了,和中國眾多拿了國有資產(chǎn)還高調(diào)出來顯擺的傻瓜不同,任正非還是很聰明的,他知道,這種發(fā)財固然很爽,但是畢竟不長久啊,所以才要做國際市場.畢竟在國內(nèi),你那一套別人很容易學(xué)啊,你會搞利益共同體,人家朗訊也會啊,朗訊行賄不就曝光了嗎?
  所以,華為做國際化是對的.
  但是,眾多高唱贊歌的人們還有那些被迷惑的人們,你們知道華為怎么賣產(chǎn)品的?
  我只告訴你們,華為賣產(chǎn)品的一種辦法.
  華為是提供買方信貸的.也就是說,你買我的產(chǎn)品,你沒錢是不是,那好,我借錢給你.
  當(dāng)然了,這有點象先養(yǎng)雞,然后等雞下蛋.
  但是,萬一這只雞死了呢?沒關(guān)系,還有其他的雞嘛,只要你養(yǎng)的雞足夠多,總有能夠下蛋的.
  最怕的是:突然來了一場雞瘟,那么華為這個雞圈也只好關(guān)門了.
  所以任正非說得好:華為的冬天是一定會來到的.
  當(dāng)然了,目前中國最有希望國際化的,估計也就是華為了,但是大家看清楚了,別抱太大期望,中國企業(yè)的國際化,是什么樣的一種國際化?(摘自經(jīng)濟(jì)人俱樂部)
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評

Re: 任正非“華為的冬天”的潛臺詞
匿名者 [2005-5-3 0:13:38]      棒 Re: 任正非“華為的冬天”的潛臺詞
BLOCK3 [2005-4-11 18:04:15]      任正非的做法也是聰明的無奈之舉.國資體制下,很多人都是揣著聰明當(dāng)糊涂的. Re: 任正非“華為的冬天”的潛臺詞
匿名者 [2005-4-11 12:45:03]      再提一句,一般電信的省公司領(lǐng)導(dǎo)都會在很多個不同的分公司有股份,都是自己的兒子,就要看誰更懂得起就把合同多給誰了.一般這些分公司都是以所在地區(qū)命名,比如杭州**、成都**、南京**.這些公司利潤極高,一般年利潤在千萬級以上. Re: 任正非“華為的冬天”的潛臺詞
匿名者 [2005-4-11 12:37:09]      作為一名混跡IT業(yè)多年的老鳥,可以告訴大家,所有在中國搞電信設(shè)備的廠家都成立了不少分公司,當(dāng)然當(dāng)?shù)氐碾娦蓬I(lǐng)導(dǎo)肯定都會有干股得的,不只是華為,中興、貝爾、大唐、北電、西門子、愛立信等等,都是如此,電信老總們常年和各大廠家的高層在馬爾代夫打高爾夫.所謂的招投標(biāo),也就是幾大電信設(shè)備提供商分市場,你這個地區(qū)30%,他那個地方60%.所以跑電信的市場也就只是搞定1、2個省公司領(lǐng)導(dǎo)就ok了. Re: 任正非“華為的冬天”的潛臺詞
匿名者 [2005-4-3 16:29:46]      其實華為的壯大和它一直致力于技術(shù)為本的發(fā)展方向有聯(lián)系的!至于它的攻關(guān)策略也不是它獨創(chuàng)的,想當(dāng)年貝爾公司也沒少請中國郵電[那時還叫郵電局]的局長們?nèi)ケ壤麜r“考察”!華為不過是學(xué)人家罷了! Re: 任正非“華為的冬天”的潛臺詞
匿名者 [2005-4-1 21:27:42]      它的技術(shù)的確厲害?
哈哈哈哈阿哈 Re: 任正非“華為的冬天”的潛臺詞
阿風(fēng)524 [2005-3-29 12:33:30]      你對華為的看法有點太過偏激了,其實華為能夠取勝也有部分原因是因為它的技術(shù),它的技術(shù)的確厲害,也許有人說它靠的是國家外交,可是哪個大公司不依靠呢? 1

任正非簡介



出生年月:1944年出生 籍貫:
華為技術(shù)有限公司 職位:總裁
畢業(yè)院校:不詳
經(jīng)歷



1978年,從部隊轉(zhuǎn)業(yè);1988年,創(chuàng)辦深圳華為技術(shù)有限公司,公司發(fā)展迅猛,年銷售額達(dá)15億美元,成為中國市場GSM設(shè)備、交換機(jī)產(chǎn)品及接入系統(tǒng)的佼佼者.2000年被美國《福布斯》雜志評選為中國50富豪第3位.
>>

  “價格陷阱”



  “價格陷阱”,是華為最受非議的一種招數(shù).某IT媒體的一篇文章講了這樣一個案例:

  1997年,華為在煤炭系統(tǒng)擁有90%以上的市場占有率.當(dāng)年,一家經(jīng)濟(jì)效益很差的礦務(wù)局引入了華為等3家企業(yè),對礦務(wù)局全網(wǎng)改造進(jìn)行投標(biāo),付款方式是以煤易貨.華為經(jīng)過調(diào)查認(rèn)為:客戶對付款沒有誠意,只是希望找?guī)讉€廠家壓價;華為在該項目中客戶關(guān)系方面無優(yōu)勢;競爭對手急于在煤炭行業(yè)樹立樣板點,因此對該項目勢在必得,價格戰(zhàn)在所難免.

  華為決定放棄,但并沒有退出,而是繼續(xù)參與報價.第二回合后,對手的報價已降到了300元/線以下.盡管華為的目錄價高達(dá)1300元/線,其客戶經(jīng)理卻報出了270元/線的價格,并針對競爭對手的技術(shù)弱點,設(shè)置了“陷阱”.不出所料,競爭對手報出230元/線的價格,算上以煤易貨,實際價格更低,還不得已附加了很多額外服務(wù)承諾.3個月后,設(shè)備如期到貨,但用戶的預(yù)付款仍無著落,廠商堅持不肯開箱裝機(jī),雙方矛盾激化.這是華為降低競爭對手利潤、擊殺競爭對手的經(jīng)典案例.

  一切客戶關(guān)系都起源于人際關(guān)系,但高層次的客戶關(guān)系,卻是一種市場關(guān)系.二者的區(qū)別在于,前者著重解決的是個人之間的需求與供給關(guān)系問題,后者實現(xiàn)的則是市場資源在配置過程中的供求關(guān)系問題.華為的客戶關(guān)系形成也是從最原始的人際關(guān)系開始的.

  

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主題:上編 華為真相  

  為了銷售,一切都不可恥
程東升劉麗麗


  1992年的時候,華為品牌不出名,公司很小,沒有什么影響力,為了與一個縣里的郵電局領(lǐng)導(dǎo)拉上關(guān)系,華為一線銷售人員真是想盡了辦法.一次,華為駐某地的辦事處主任為了和一個縣里電信局的處長拉上關(guān)系,平時非常留心觀察對方的需要.當(dāng)時,學(xué)習(xí)駕駛汽車是很流行的事情,這位處長也在學(xué)車,但練習(xí)用車很少,練車的人很多,處長要排隊等上一年多才能輪到,而且,當(dāng)時練習(xí)的車子最好的也就是北京202吉普車.他知道處長的這個愛好后,就想搞一輛好點的車讓那位處長大人練習(xí),但是辦事處也只有一輛破舊的吉普車.后來,他托關(guān)系,向當(dāng)?shù)匚渚筷牻枇艘惠v嶄新的小轎車,趁周末時間把車開到處長的家里,供處長練車.當(dāng)?shù)貏傁逻^的雪還沒有融化完,練習(xí)場里泥濘不堪,加上處長還不怎么會開,車子剛進(jìn)到練習(xí)場就陷入了一個結(jié)冰的泥坑中,怎么也出不來了.辦事處主任二話不說,脫了鞋襪跳到泥坑里就去推車,陪同的華為人也紛紛脫了鞋襪推車.當(dāng)時正值寒冬臘月,滴水成冰,幾名華為人赤腳踏在冰水里,寒氣刺骨,但心里是溫暖的——終于有個機(jī)會可以表現(xiàn)自己,感動客戶了.為了能和客戶搞好關(guān)系,有的華為員工能把電信管理局上上下下領(lǐng)導(dǎo)的兒女上大學(xué)、愛人去深圳看海、家里換煤氣罐等所有家務(wù)事都包了;能夠冒充別的企業(yè)的人,從機(jī)場把對手的客戶接到自己的展廳里;能夠比一個新任處長的朋友更早得知其新的辦公地址,在他上任第一天將《華為人報》改投到新單位.一名華為人這樣形容華為的銷售策略:“華為用一種自然的方式令員工們相信,為了市場銷售的增長,公司所做的一切都不是可恥的.”

  這種拉近客戶關(guān)系的方式,也許會被現(xiàn)代的人病垢,但是在改革開放初期,電信設(shè)備招標(biāo)尚未開始實行,競爭加劇,形成買方市場的情況下,這些方式是不可避免的生存方式.在這方面,很少有企業(yè)能夠“免俗”.外資企業(yè)剛進(jìn)入中國時還比較規(guī)范,但時間一長就發(fā)現(xiàn)了這種“游戲”規(guī)則,后來的做法有過之而無不及.這也是后來人們所說的“對市場需求的深刻理解”.由于貼近了客戶,華為人逐漸發(fā)現(xiàn)他們可以在一定程度上對客戶形成影響和進(jìn)行引導(dǎo).于是華為開始向客戶推銷自己的技術(shù),通過放幻燈片展示自己的產(chǎn)品、提升在客戶心目中的形象,使客戶對公司的技術(shù)水平、產(chǎn)品有了一定的認(rèn)同后再去做市場.

  

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主題:上編 華為真相  

  《華為基本法》的起因
程東升劉麗麗


  分析“華為簡史”,可以看出,任正非并非先知先覺,從一開始就要搞一部基本法.而是企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的負(fù)面作用,隨著規(guī)模的膨脹而同步膨脹,首先對企業(yè)的營銷人員的評價體系形成了壓力,迫使任正非尋找解決方案.華為的營銷體系是典型的自建營銷網(wǎng)絡(luò)體系,這種營銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢是貼近終端,反應(yīng)速度快,能夠為用戶提供快速有效的服務(wù).但是到了1994年,隨著C&C08機(jī)的研發(fā)成功,華為采取人海戰(zhàn)術(shù),大面積進(jìn)入農(nóng)村市場,銷售人員急劇增加.銷售額達(dá)到近9個億,公司員工從1992年的不足200人,增加到七八百人.隨著網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張,營銷網(wǎng)絡(luò)與人員的管理變得日益復(fù)雜,如何對營銷人員的業(yè)績進(jìn)行有效的評價并及時激勵,成為當(dāng)時亟待解決的問題.其它企業(yè)對銷售人員的激勵,通常采取“提成”的獎勵辦法.但是,華為認(rèn)為,對于銷售人員來說,銷售提成是一種“刺激”方式,可以提高他增加短期收益的積極性,但是卻無助于他和客戶形成長期穩(wěn)定的關(guān)系.而普遍客戶關(guān)系和長期客戶關(guān)系,是華為的看家法寶.所以,明確規(guī)定不給銷售人員提成.那么,怎么予以激勵呢?1994年,營銷副總裁張建國牽頭設(shè)計了“銷售人員獎勵分配方案”,開了華為業(yè)績評價的先河.

  1994年11月,萬門交換機(jī)在首屆中國國際電信設(shè)備展覽會上,獲得極大成功.1995年,華為開始從農(nóng)村市場向城市市場轉(zhuǎn)型.當(dāng)時的主要經(jīng)營問題就是如何抓住市場機(jī)會,運用超常規(guī)的市場運作手法搶占市場先機(jī),迅速擴(kuò)大市場份額.市場的擴(kuò)張仍然是企業(yè)的主要矛盾.員工人數(shù)成倍增加.當(dāng)時,任正非給很多中層干部都扔下一句話:“先封你一個團(tuán)長,沒有兵可以招嘛!”由于市場空間足夠大,企業(yè)高速成長和發(fā)展,張建國所制定的銷售人員激勵措施已明顯落后于需要.1995年1月,華為還在深圳市南山區(qū)深意大廈六樓辦公.彭劍鋒、包政等5名人大教授被華為請去講授企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)與企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、市場營銷與人力資源管理等課程.經(jīng)幾名華為原副總裁回憶,最初華為主要是請人大教授去協(xié)助總結(jié)企業(yè)文化,期間主要與任正非等中高層領(lǐng)導(dǎo)接觸,交流思想.任正非在聽了彭劍鋒教授講授的企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)與人力資源課程之后,召集華為的高層干部討論,認(rèn)為教授們在授課中所揭示的二次創(chuàng)業(yè)問題正是華為公司在高速成長和發(fā)展的過程中所需要思考的問題,值得大家認(rèn)真研究.進(jìn)入1995年,華為還出了很多新事情,也碰到了很多新問題.年初,華為緊跟當(dāng)時潮流,在全公司范圍內(nèi)大規(guī)模推行ISO—9001標(biāo)準(zhǔn),但在重整后的業(yè)務(wù)流程體系中,各個部門和崗位的職責(zé)與權(quán)限如何定位成了問題.為了大發(fā)展的需要,公司對工資分配重新設(shè)計,但是,問題馬上也出來了:分配的依據(jù)是什么?怎么提的都有,讓改革小組無所適從.這一年,面對規(guī)模擴(kuò)大的大好形勢,任正非慷慨激昂地寫下了華為的“精神綱領(lǐng)”:秉承毛澤東搞兩彈一星的氣魄和決心,響應(yīng)黨中央科教興國的偉大號召,跟隨五中全會跨世紀(jì)的宏偉規(guī)劃,在改革開放的基礎(chǔ)上,獨立自主、自力更生地建立和發(fā)展華為產(chǎn)品體系.學(xué)習(xí)老一輩革命家、專家團(tuán)結(jié)一致、艱苦奮斗、奮發(fā)圖強的精神,努力趕上和超過世界先進(jìn)水平,以充分滿足用戶的最高需求.用建立在國家文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化,粘合全體員工,集體奮斗,為偉大祖國的繁榮昌盛,為中華民族的振興,為自己和家人的幸福而不懈努力.

  但是,“綱領(lǐng)”的精神,華為員工是否都能深刻領(lǐng)會呢?1995年9月,華為公司發(fā)起了“華為興亡,我的責(zé)任”的企業(yè)文化大討論.由頭是視察過華為的上級領(lǐng)導(dǎo),都稱贊華為的文化好,可是任正非逐漸發(fā)現(xiàn),干部員工也常把企業(yè)文化這個詞掛在嘴上,但到底企業(yè)文化是什么,誰也說不清.于是由宣傳部出面組織了幾次企業(yè)文化辯論會.辯論下來人們才發(fā)現(xiàn),原來任正非贊同的觀點往往與多數(shù)人不同.比如,有創(chuàng)業(yè)者提出“有福同享,有難同當(dāng)”的觀點,就被任正非批為封建意識.不少干部員工都很困惑.相信這件事對任正非的觸動是巨大的.應(yīng)該說,一開始任正非急于解決的還只是營銷問題,因此,指派當(dāng)時的營銷副總張建國與彭劍鋒等教授聯(lián)系,邀請教授們做顧問,提供管理咨詢服務(wù).當(dāng)時,彭劍鋒幾位教授正在為其它公司做咨詢,對華為的邀請并未足夠重視.為此,張建國在兩天之內(nèi)一連給彭劍鋒打了20多次電話,后來又多次跑到北京彭劍鋒的家中.彭劍鋒被張建國的真誠、執(zhí)著感動,最終接受了華為的邀請.

  

辦公司不容易呀,兩條道都要走.

**此帖已被管理員刪除**

華為電氣的前世今生


  記者就北海問題采訪華為技術(shù)有限公司(以下簡稱“華為技術(shù)”)新聞發(fā)言人傅軍.他首先強調(diào):“這是華為電氣股東大會作出的決定,跟華為技術(shù)公司沒有直接聯(lián)系.即使華為技術(shù)要上市,也跟這個回購沒有關(guān)系,更何況華為技術(shù)上市還沒有時間表.”


  他隨后解釋了華為電氣與母公司華為技術(shù)之間的關(guān)系.其演變過程是:最早是由華為技術(shù)跟全國各地幾十家電信局(后來增加到170多家)的三產(chǎn)企業(yè)成立了默貝克.大概在1996年,默貝克改成了華為電氣一類的名字.在2000年,華為電氣和華為技術(shù)分別出資90%和10%成立了安圣電氣,而安圣電氣在2001年賣給了美國的愛默生.所以電信系統(tǒng)的員工持有的股份應(yīng)該是華為電氣的股份.


  在安圣電氣賣掉之后,華為電氣的董事會作出決定,要公司解體,股份清盤,因此要回購股票.


  至于回購價格,“那個肯定是由該公司的股東大會和董事會決定的”.


  記者從另外的途徑了解到,2001年2月,華為以65億元的天價將華為電氣賣給愛默生公司后,在清理員工股權(quán)時,最初提出以1∶1兌現(xiàn),結(jié)果遭到以張群為首的華為電氣高管層的強烈反對.華為電氣員工全體行動,提出按1∶7的兌現(xiàn)條件,雙方幾經(jīng)交涉,最后的結(jié)果是以1∶4比例在四年內(nèi)逐步兌現(xiàn).


  這一說法沒有得到華為技術(shù)的確認(rèn),但與北海市電信公司透露的回購價格異常接近.


  北海的李斌和以張群為首的華為電氣持股員工沒有想到,他們與那個曾經(jīng)推動華為技術(shù)飛躍成長、并且給他們帶來可觀分紅的“利益共同體”


  理論,會以解體的方式與他們作別.

華為上市先清歷史舊賬 股權(quán)變遷謎團(tuán)終于揭開
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


在過去關(guān)于華為這家神秘公司的有限的報道中,華為在發(fā)展初期與各地電信系統(tǒng)的合作模式屢被提及.今天,在上市計劃的推動下,華為清理歷史舊賬已勢在必行,這一艱難的舉動卻無意中揭開了華為發(fā)展模式與股權(quán)變遷的謎團(tuán)




  


  李斌(化名)是廣西北海市郵政局一名普通員工.在過去一個多月的時間里,他都陷在一種左右為難的處境里.


  他終于在今年9月初決定把這個難題告訴本報———早在1996年,包括他在內(nèi)的當(dāng)?shù)剜]電系統(tǒng)很多人都認(rèn)購了華為公司的股票,但在今年8月,他們被華為公司告知,這些股票將被全部回購.“有些人已經(jīng)交了回去.”李斌說.但他和另一些人卻沒有立即做決定.華為要上市的消息早已在業(yè)界傳開,失去這些股票不僅意味著以往每年豐厚的分紅將不復(fù)存在,也意味著他們將享受不到華為上市所帶來的財富.


  在關(guān)于華為這家神秘公司的有限的報道中,華為在發(fā)展初期與各地電信系統(tǒng)的合作模式屢被提及,當(dāng)然,在那樣的歷史時期,這樣的模式并非華為一家獨有.


  在過去很長一段時間里,無論對媒體還是企業(yè)界來說,華為這家聲名顯赫的成功企業(yè)都一直是個謎.


  華為雖然在2003年營業(yè)額已達(dá)317億元,位居中國四大電訊企業(yè)“巨大中華”(巨龍、大唐、中興、華為)之首,但一直沒有上市融資.


  華為公司首腦任正非除了偶爾在內(nèi)部寫幾篇文章,后傳播公開外,至今不接受任何媒體的采訪.


  盡管華為發(fā)展初期的成功經(jīng)驗早有人在歸納,但一直鮮見具體案例.廣西北海郵政局這一事件也許能為之提供注腳.其中最令人感興趣的是,他們這些郵電系統(tǒng)的普通員工當(dāng)初是怎樣和華為這家中國民營電信巨子牽扯上?華為又為什么要在上市前與他們分手呢?


  “強制性回購”


  “我是在1996年以每股1元的價格認(rèn)購了華為的股票,當(dāng)時我覺得華為是很有頭腦的民營企業(yè),它跟電信部門的三產(chǎn)公司合資,這就結(jié)成了‘利益共同體’,運營商肯定會對華為另眼相看,所以其股票一定增值.”李斌回憶說.


  他確實賭對了.


  從1996年以來,他得到的每股分紅,每年都有幾毛錢,最高時甚至超過每股100%,簡直是一棵“搖錢樹”.


  但是,現(xiàn)在搖錢樹卻要被連根拔走了.他疑惑不解.事實上,是有些不情愿.


  記者于9月21日奔赴廣西北海市,在當(dāng)?shù)厮拇下返泥]政局,其工會負(fù)責(zé)人蔣先生印證了一些說法.


  他說:“華為方面回收股票確有其事,是今年8月份接到的通知.員工確實有提出意見的,因為退股這樣的大事沒有經(jīng)過股東代表討論,說退就退了,難以理解,此其一;從法律上講,究竟該按什么價格退,是不是華為說多少就是多少,是否應(yīng)該有一個評估,此其二.”


  但訴諸法律解決是有難度的.因為當(dāng)時當(dāng)?shù)剜]電系統(tǒng)是以電信“三產(chǎn)公司”的名義持有華為的股票,員工認(rèn)購時只在三產(chǎn)公司領(lǐng)到認(rèn)購憑據(jù),而電信系統(tǒng)的三產(chǎn)公司后來因為政策原因已經(jīng)解散.


  蔣先生稱自己剛走馬上任,不愿意深究,他甚至不能確定到底是華為技術(shù)還是華為電氣在回收股票,并且也拒絕提供負(fù)責(zé)發(fā)放分紅的前工會主席的聯(lián)系辦法.


  在郵政局隔壁的中國電信北海市分公司,記者從其財務(wù)部的杜經(jīng)理了解到:今年7月底,他們就已經(jīng)收到深圳華為電氣公司的銀行進(jìn)賬單,一問,才知道對方?jīng)Q定以每股4.067元(含稅和本金)回收曾發(fā)放的股票,原因是華為電氣旗下的安圣電氣,已于2001年賣給美國的愛默生公司,華為電氣必須退股.換句話說,這是一個強制性的回購.


  但為什么安圣電氣在2001年已被賣掉,而直到2004年華為電氣才清盤?這點華為并沒有給北海電信公司作出解釋.


  華為電氣的前世今生


  記者就北海問題采訪華為技術(shù)有限公司(以下簡稱“華為技術(shù)”)新聞發(fā)言人傅軍.他首先強調(diào):“這是華為電氣股東大會作出的決定,跟華為技術(shù)公司沒有直接聯(lián)系.即使華為技術(shù)要上市,也跟這個回購沒有關(guān)系,更何況華為技術(shù)上市還沒有時間表.”


  他隨后解釋了華為電氣與母公司華為技術(shù)之間的關(guān)系.其演變過程是:最早是由華為技術(shù)跟全國各地幾十家電信局(后來增加到170多家)的三產(chǎn)企業(yè)成立了默貝克.大概在1996年,默貝克改成了華為電氣一類的名字.在2000年,華為電氣和華為技術(shù)分別出資90%和10%成立了安圣電氣,而安圣電氣在2001年賣給了美國的愛默生.所以電信系統(tǒng)的員工持有的股份應(yīng)該是華為電氣的股份.


  在安圣電氣賣掉之后,華為電氣的董事會作出決定,要公司解體,股份清盤,因此要回購股票.


  至于回購價格,“那個肯定是由該公司的股東大會和董事會決定的”.


  記者從另外的途徑了解到,2001年2月,華為以65億元的天價將華為電氣賣給愛默生公司后,在清理員工股權(quán)時,最初提出以1∶1兌現(xiàn),結(jié)果遭到以張群為首的華為電氣高管層的強烈反對.華為電氣員工全體行動,提出按1∶7的兌現(xiàn)條件,雙方幾經(jīng)交涉,最后的結(jié)果是以1∶4比例在四年內(nèi)逐步兌現(xiàn).


  這一說法沒有得到華為技術(shù)的確認(rèn),但與北海市電信公司透露的回購價格異常接近.


  北海的李斌和以張群為首的華為電氣持股員工沒有想到,他們與那個曾經(jīng)推動華為技術(shù)飛躍成長、并且給他們帶來可觀分紅的“利益共同體”


  理論,會以解體的方式與他們作別.

秘密交易開出天價 華為60億元出售電氣業(yè)務(wù)
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  2001年1月18日的深圳仍浸在南下寒流的灰蒙霧氣里,但華為與艾默生原本對這一天卻充滿了期待:來自華為內(nèi)部的可靠消息透露,華為集團(tuán)有意將其電氣業(yè)務(wù)部門——現(xiàn)在的安圣電氣有限公司出售給美國最老牌公司之一艾默生電氣,作價7.5億美金.可靠消息稱,原定于1月18日達(dá)成的正式交易協(xié)議并沒有成功簽署,但最遲也將于2月底完成.出售金額可能要比現(xiàn)在的還要更高些.

  華為是一面旗幟

  這個消息乍一聽到確實讓人吃驚.

  深圳市華為技術(shù)有限公司專注于通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售,形成了核心網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)先優(yōu)勢.產(chǎn)品關(guān)鍵部件均采用自行設(shè)計的集成電路芯片.華為1999年銷售額120億元.

  而華為電氣去年銷售純收入就有26個億,主要產(chǎn)品有通訊模塊電源、變頻器,不間斷電源(UPS)與華為任正非近兩年所強調(diào)的企業(yè)資源投入中心“數(shù)據(jù)通訊”有相當(dāng)?shù)幕パa性.

  華為創(chuàng)始人任正非是軍人出身,當(dāng)華為還是一個很小的交換機(jī)代理商時,任正非就想把華為“做一個世界級的、領(lǐng)先的電信設(shè)備提供商”.任正非以他的思想聚集了一群人朝著一個目標(biāo)一口氣地邁了10年,這10年在技術(shù)上走了同行幾十年的路,華為從原始積累到圈地運動,終于靠它自有的核心技術(shù)走上了規(guī)模與檔次.可靠消息透露,華為集團(tuán)要賣華為電氣的想法與舉措已經(jīng)有一年多,這中間華為接觸過諸如AT&T、IBM之類的巨頭們,早在去年四月份華為電氣更名為安圣電氣,就是為出售華為電氣所做的一大鋪墊.

  “為了使華為成為世界一流的電流設(shè)備供應(yīng)商,我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè).”這是任正非自己寫在《華為基本法》最前面的綱領(lǐng),這透露出任正非“孤注一擲”的決心:華為要專心致志做好電訊設(shè)備供應(yīng)商,他所有的目標(biāo)與心力都花在此.出手迫于無奈?

  當(dāng)然華為想賣電氣業(yè)務(wù)的真正原因,可能也只有任正非最清楚.有業(yè)內(nèi)人士指出:國內(nèi)電訊器材供應(yīng)商之間的競爭日益激烈,華為的對手不是朗訊、就是Cisco.華為更有說不清道不明的股權(quán)糾紛,還有任正非一直不肯談的華為上市之路要走.市場傳言說,1月18日的協(xié)議簽訂擱淺主要是來自政府主管部門的政策原因,但華為要賣華為電氣似乎是吃了秤砣鐵了心.在這樣一個競爭激烈的領(lǐng)域,這是可以理解的:把雞蛋放在一個籃子里,而且要保證籃子不摔到地上去!

  另一個原因同現(xiàn)在安圣電氣在國內(nèi)市場的特殊地位有關(guān).安圣電氣擁有48項國家專利技術(shù),具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)體系.安圣電氣主要業(yè)務(wù)也都與艾默生幾個早就在國內(nèi)展開業(yè)務(wù)的分公司大體重合.如直流不間斷電源、交流不間斷電源、交流變頻調(diào)速器產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等.

  如此良好的市場前景,華為高層遲遲不肯出售其電氣業(yè)務(wù),也不難理解.但另一方面來說,這恰恰可能也是艾默生急于買下華為電氣的原因.

  值得回味的是,就在去年8月22日,安圣電氣有限公司在北京亮馬河大廈正式發(fā)布iTrustUPS全線產(chǎn)品,當(dāng)時公司對外宣傳的文稿中稱此舉“標(biāo)志著中國人自己的民族品牌,將一舉打破在中國UPS市場中,高端產(chǎn)品長期被歐美、日本等進(jìn)口產(chǎn)品壟斷的局面,安圣UPS全線產(chǎn)品的全面啟動,將重塑中國UPS市場的新格局.”

  艾默生在1979年透過羅斯蒙特公司開始在中國展開業(yè)務(wù),并在1992年在深圳開設(shè)第一間工廠———熱敏碟分公司的生產(chǎn)工廠.自此以后,公司發(fā)展迅速,目前已成立了超過20間獨資及合資工廠.最新落成的是谷輪分公司在蘇州營運的世界級柔性渦卷壓縮機(jī)工廠.目前艾默生屬下60%的分公司已在大中華地區(qū)進(jìn)行一定業(yè)務(wù),覆蓋日廣.

  艾默生電氣制造公司1890年創(chuàng)立,目前已成為一家營業(yè)額高達(dá)138億美元的跨國公司,專門提供一系列著名的電子、電氣及相關(guān)產(chǎn)品及系統(tǒng).公司目前在財富500榜上名列第118位.(藍(lán)姝) 21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道

華為電氣原來是這樣的呀.

本人認(rèn)為華為還是有一定的名度的.