頂

好!“求人不如求己”這句話是我常說的!

第14條,寫出了很多人的心聲,如果在一個(gè)部門及職務(wù),沒有向上的空間,真的有點(diǎn)沒有方向,所有有志向的朋友,選擇工作,千萬別做所謂的助理工作,除了高級(jí)秘書外,一般部門的助理不要選擇.如果你出色,永遠(yuǎn)不會(huì)被上司放走,不會(huì)調(diào)到別的崗位上,償試新的工作,也沒有升遷機(jī)會(huì);如果不出色,永遠(yuǎn)不會(huì)讓你獨(dú)做擋一面的有自已解見的工作.在這個(gè)時(shí)候的工作是最沒有動(dòng)力的.

如果只是打算在更高層次上了解某些情況,助理不失一個(gè)最佳的崗位喲!

只要有才華,就會(huì)像金子一樣放出光芒.沒有誰能遮掩得了.

反正沒有做個(gè)助理的人,認(rèn)為做助理很好,而我做個(gè)幾年了,煩了,厭了,想換個(gè)職務(wù)都不行.

不熱愛助理工作,一句話就絕了,什麼動(dòng)力也沒有了

工作中學(xué)習(xí),學(xué)習(xí)后思考!知道名人的口號(hào)也許是必要的,但未必是萬能的!

good!

做助理,你的前程幾乎就完全把握在你的部門一把手里了;
部門領(lǐng)導(dǎo)升遷,你理所當(dāng)然的就成了這個(gè)部門的二把手.

請(qǐng)問,海爾的管理可不可以用在它處

借鑒吧,全搬就不好了

任正非說過"只有管理和服務(wù)不能照搬”,很有道理

海爾是一家從中外合資企業(yè)發(fā)展起來的,繼而進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的中國(guó)家電業(yè)民族企業(yè).海爾被稱為中國(guó)商界一朵耀眼的奇葩,散發(fā)著璀璨的光芒,并不斷蓬勃地發(fā)展著,現(xiàn)已在印尼、菲律賓、馬來西亞以及美國(guó)設(shè)有分公司.2001年,海爾全球營(yíng)業(yè)額602億人民幣,海外營(yíng)業(yè)額占到14%,其中海外機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額為7．3億美元.特別是海爾董事長(zhǎng)張瑞敏在美國(guó)建立海爾美國(guó)公司更使韓國(guó)家電業(yè)的老板們?cè)跉J佩的同時(shí)也讓他們對(duì)海爾在美國(guó)取得的驕人成績(jī)望塵莫及.2001年,海爾在美銷售額達(dá)到2億美元.同年,世界上最著名的連鎖店沃爾瑪同美國(guó)海爾簽訂了購(gòu)買100,000臺(tái)冰箱的合同.海爾在美國(guó)最受歡迎的小型電冰箱,達(dá)到每年150萬臺(tái)的銷售額,今年市場(chǎng)占有率有望由原來的25%上升到40%.海爾冷柜已在美國(guó)同類型號(hào)中占據(jù)了三分之一的市場(chǎng).海爾的窗式空調(diào)也已占美國(guó)市場(chǎng)的3%,今年銷售量有望翻番.而這一切無不和美國(guó)海爾進(jìn)行的一系列本土化營(yíng)銷策略有關(guān).
一家是美國(guó)企業(yè)在中國(guó)進(jìn)行本土化經(jīng)營(yíng),一家是中國(guó)企業(yè)在美國(guó)進(jìn)行本土化經(jīng)營(yíng),其策略上有何相同和不同之外呢?作為一個(gè)成熟的跨國(guó)公司,摩托羅拉的本土化策略能給予正在開始邁向跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的中國(guó)企業(yè)——海爾一些什么樣的啟示呢?
一、策略一:人力資源的本土化
  跨國(guó)公司在進(jìn)行營(yíng)銷本土化的策略時(shí),首先要考慮的必然是人力資源的本土化.套用一句廣告詞“營(yíng)銷以人為本”.摩托羅拉公司一直信奉“最佳的員工來自本地”,因此力求從中高級(jí)管理層到普通員工全面實(shí)現(xiàn)本土化.目前,摩托羅拉(中國(guó))公司的員工90%以上的是中國(guó)人,管理層中72%是中國(guó)人.他們還有個(gè)規(guī)定:中層管理人員基本雇傭本地員工,并計(jì)劃在五年之后實(shí)現(xiàn)高層人員中只有10%是外國(guó)人的目標(biāo).
有一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)表明,在現(xiàn)代社會(huì),一名高薪者如果五年內(nèi)不及時(shí)用知識(shí)充實(shí)自己,他將被調(diào)職成為低薪者.可以看出,人力資源的本土化并不僅僅是人的本土化,它還需要人的附加價(jià)值不斷增加,即專業(yè)知識(shí)的及時(shí)補(bǔ)充和工作技能的不斷提高.因此,完備而有效的培訓(xùn)體制是必不可少的.
  為此,1993年7月,摩托羅拉在北京建立了摩托羅拉大學(xué),這是公司的培訓(xùn)基地之一,開設(shè)了通訊技術(shù)、工商管理、市場(chǎng)營(yíng)銷等專業(yè),在這里,公司對(duì)自己的員工進(jìn)行培訓(xùn),同時(shí)也為合資企業(yè)的中方伙伴、供應(yīng)商、分銷商、客戶以及中國(guó)政府官員提供培訓(xùn).學(xué)校的課程有專業(yè)人士設(shè)計(jì),以保證其適應(yīng)中國(guó)獨(dú)特的文化和市場(chǎng).新員工要進(jìn)入摩托羅拉,首先要到這所大學(xué)參加“新員工入職培訓(xùn)”,了解公司的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、規(guī)章制度等.同時(shí),每年支出相當(dāng)于員工薪金總額的3%的費(fèi)用培訓(xùn)員工,每個(gè)員工每年必須接受不少于40小時(shí)的培訓(xùn).對(duì)在中國(guó)的1．4萬名員工,設(shè)立有170種面向中國(guó)本土的課程,每年為員工提供多達(dá)2．7萬個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目.并且,對(duì)不同的員工實(shí)施不同的培訓(xùn)計(jì)劃,對(duì)一線操作工進(jìn)行基礎(chǔ)培訓(xùn),對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn),管理人員接受的則是管理培訓(xùn).為了更快的實(shí)現(xiàn)管理人員本土化,還專門設(shè)計(jì)有一個(gè)特殊的中國(guó)強(qiáng)化管理培訓(xùn)計(jì)劃,對(duì)有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砀刹窟M(jìn)行培訓(xùn),培訓(xùn)的短期目標(biāo)是使他們成為中級(jí)管理人才,長(zhǎng)期目標(biāo)是使他們成為高級(jí)人才.到2002年未,摩托羅拉大學(xué)已培養(yǎng)出代替100多名外籍主管的國(guó)內(nèi)高級(jí)管理人才.
  摩托羅拉公司注重在國(guó)內(nèi)各著名高校挑選人才,并送他們到美國(guó)長(zhǎng)時(shí)間培訓(xùn).不僅如此,每年該公司還特意挑選清華大學(xué)、北京大學(xué)、對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)等院校的在校大學(xué)生來公司實(shí)習(xí),學(xué)習(xí)有關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)及公司的企業(yè)文化.在摩托羅拉看來,這是在“告訴他們我們?cè)谧鍪裁础?其實(shí)說穿了就是為自己開發(fā)本地人才.
  海爾美國(guó)貿(mào)易公司和生產(chǎn)中心的人力資源管理也是實(shí)施的本土化策略.世界著名營(yíng)銷大師米爾頓·科特勒先生參觀完海爾美國(guó)貿(mào)易公司說:“海爾改變了美國(guó)人對(duì)中國(guó)人的看法.本來我們習(xí)以為常的是韓國(guó)、日本在外國(guó)設(shè)廠都會(huì)雇用他們本國(guó)的人,只有美國(guó)人在外國(guó)設(shè)廠會(huì)用當(dāng)?shù)厝?沒想到中國(guó)海爾在美國(guó)辦廠會(huì)雇用美國(guó)人,這是真正的本土化,難怪海爾在美國(guó)發(fā)展這么快!”的確,許多在美國(guó)的日本公司基本上是通過由總部選派的經(jīng)理人對(duì)其分公司進(jìn)行管理.而海爾美國(guó)貿(mào)易公司是海爾同美國(guó)家電公司(ACA)的合資企業(yè),實(shí)行海爾控股制,海爾持多數(shù)股權(quán),ACA持少數(shù)股權(quán).公司在美國(guó)的經(jīng)營(yíng)管理完全由這個(gè)在美國(guó)有家用電器管理經(jīng)驗(yàn)的總經(jīng)理邁克·杰米爾決定.他和他的美國(guó)伙伴承認(rèn),他們具有很大的自主權(quán),由他們來推銷品牌,并爭(zhēng)取新的客戶,以此來推動(dòng)企業(yè)發(fā)展并不斷進(jìn)步.海爾母公司要做的只是制定業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略.海爾在美國(guó)的生產(chǎn)中心雖然是海爾的獨(dú)資企業(yè),但目前除了幾個(gè)中國(guó)派去的人員外,其主要管理人員和200多名普通員工都是美國(guó)人.無論是海爾的洛杉嘰設(shè)計(jì)中心,還是紐約的海爾貿(mào)易公司,即或是南卡羅來納州的生產(chǎn)中心,其人力資源完全實(shí)行本土化戰(zhàn)略.
  雖然兩家企業(yè)都在實(shí)行著本土化的管理.但是我們發(fā)現(xiàn),海爾美國(guó)公司偏重了人的本土化而非人力資源的本土化.雖然海爾在青島已與青島海洋大學(xué)聯(lián)辦了海爾大學(xué),在國(guó)家風(fēng)景旅游度假區(qū)嶗山仰口已建立了海爾國(guó)際培訓(xùn)中心.但這畢竟是在中國(guó)的環(huán)境中,一種中國(guó)的文化氛圍,并非特別針對(duì)美國(guó)本土的市場(chǎng)、消費(fèi)者而特別設(shè)立的.因此,海爾也應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)摩托羅拉在中國(guó)的經(jīng)驗(yàn),在美國(guó)本土建立培訓(xùn)基地,以美國(guó)豐富的教育資源優(yōu)勢(shì)為依托,對(duì)美國(guó)的應(yīng)屆畢業(yè)生就開始進(jìn)行完全美國(guó)化的培訓(xùn),這將有助于人才培養(yǎng)的系統(tǒng)性和連貫性.同時(shí)也會(huì)相對(duì)降低人才的流失程度.通過培養(yǎng)完全的本土人力資源,才能使海爾的美國(guó)公司更有針對(duì)性地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的供需變化.
二、策略二:生產(chǎn)的本土化
  跨國(guó)企業(yè)實(shí)施本土化,最重要的一個(gè)原因當(dāng)然是降低成本.而在世界貿(mào)易關(guān)稅壁壘日益減少,而非關(guān)稅壁壘日益加強(qiáng)的今天,生產(chǎn)的本土化也無疑是規(guī)避各種壁壘最好的辦法.
  1992年在天津成立摩托羅拉(中國(guó))投資有限公司,主要生產(chǎn)手機(jī)、對(duì)講機(jī)、無線通信設(shè)備、汽車電子等.現(xiàn)在他在中國(guó)已有26家分公司.摩托羅拉公司去年8月還在天津簽約將投資160億人民幣,建立起我國(guó)最先進(jìn)的半導(dǎo)體集成生產(chǎn)中心.
  另一方面,海爾于1999年4月30日,為在美國(guó)南卡羅來納州中部卡登110英畝的土地上,投資3000萬美元興建的一個(gè)30萬平方英尺的工廠—海爾生產(chǎn)中心舉行了奠基儀式.2000年3月27日隨著第一臺(tái)印有“MADE IN USA”的冰箱生產(chǎn)出來,海爾從此開始了在美國(guó)制造冰箱的歷史.海爾也因此成為中國(guó)第一家在美國(guó)制造產(chǎn)品的公司.
  摩托羅拉在中國(guó)建廠,看中中國(guó)勞動(dòng)力資源豐富、廉價(jià),配套產(chǎn)品成本一相對(duì)較低,這當(dāng)然是不容置疑的.那為何中國(guó)的海爾卻跑到勞動(dòng)力價(jià)格比國(guó)內(nèi)高十倍的美國(guó)去辦廠呢?張瑞敏解釋說:“可以說這是一種逆向思維.我們當(dāng)時(shí)考慮美國(guó)很多工廠要遷到中國(guó)來,他們到中國(guó)生產(chǎn).他們所看重的是中國(guó)廉價(jià)勞動(dòng)力,那么我們現(xiàn)在唯一的一個(gè)優(yōu)勢(shì)可能就是廉價(jià)勞動(dòng)力,如果我們總等在這里的話,最后可能什么優(yōu)勢(shì)都沒有了,所以我們到美國(guó)去,主要是獲取人才資本包括技術(shù)優(yōu)勢(shì).”從中可以看出,進(jìn)入美國(guó)不僅要考慮勞動(dòng)力成本的問題,更重要的是非關(guān)稅進(jìn)入成本的問題.這從美國(guó)政府采購(gòu)家電,只要本土生產(chǎn)制造的產(chǎn)品,使得許多著名品牌家電被迫出局,而海爾一舉中標(biāo)的事件中就可看出制造本土化的正確性.而且,就算中國(guó)勞動(dòng)力成本低,但是特別像冰箱這種大體積產(chǎn)品,高額的運(yùn)輸費(fèi)用也足以抵消低廉的勞動(dòng)成本.
  然而我們從上面的數(shù)據(jù)對(duì)比中就會(huì)發(fā)現(xiàn),海爾和摩托羅拉相比在制造方面的本土化投入懸殊實(shí)在太大了.前者只有約二億四千萬人民幣的投入,后者卻有高達(dá)二百八十多億人民幣的投入.如果把在美國(guó)本土的消費(fèi)水平比國(guó)內(nèi)高的因素的也考慮進(jìn)去的化,海爾的投入相比之下更加微乎其微.海爾在全美的生產(chǎn)中心只有一個(gè),這就將導(dǎo)致在美國(guó)國(guó)內(nèi)產(chǎn)品運(yùn)輸費(fèi)用提高、對(duì)小商圈的顧客需求反應(yīng)速度減慢,勢(shì)必會(huì)制約海爾在美國(guó)的發(fā)展進(jìn)程.因此,海爾企業(yè)應(yīng)該在保證企業(yè)自有資金周轉(zhuǎn)正常的前提下,用良好的經(jīng)營(yíng)狀況和業(yè)績(jī)打動(dòng)當(dāng)?shù)劂y行,獲得貸款支持以進(jìn)行再投入,擴(kuò)大海爾在美國(guó)的生產(chǎn)規(guī)模和銷售空間.
三、策略三:研發(fā)的本土化
  一個(gè)企業(yè)想要在市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)中取得不敗之地,必勝的法寶就只有一條——“創(chuàng)新”.因此,企業(yè)營(yíng)銷的本土化離不開研發(fā)的本土化.
  摩托羅拉從1995年起就在華設(shè)立18個(gè)研發(fā)中心(1999年成立的北京摩托羅拉中國(guó)研究院投資高達(dá)兩億美元),是跨國(guó)公司在中國(guó)設(shè)立中心最多的一個(gè).1999年摩托羅拉在華一次性增資18億美元用于產(chǎn)品的開發(fā)和發(fā)展.摩托羅拉(天津)公司擁有8000名中國(guó)員工,18個(gè)研發(fā)中心有國(guó)內(nèi)科研人員800名,2001年摩托羅拉打算將研發(fā)中心增加到21個(gè),科研人員達(dá)1000名.摩托羅拉公司總裁克里斯托夫·高爾文表示,“到2006年,我們期望中國(guó)有5000名研發(fā)和軟件人員”.
  海爾在美國(guó)洛杉磯設(shè)立的“海爾設(shè)計(jì)中心”就說明海爾了解自己的產(chǎn)品要想在美國(guó)市場(chǎng)上占有一席之地,研究開發(fā)新型產(chǎn)品,及時(shí)滿足消費(fèi)者的不同需要,填補(bǔ)市場(chǎng)供給空白是打贏戰(zhàn)爭(zhēng)的關(guān)鍵.海爾設(shè)計(jì)中心緊跟美國(guó)消費(fèi)者需求的微妙變化,針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)做出迅速反應(yīng),并對(duì)百貨公司實(shí)施庫(kù)存檢測(cè),從而更能保障及時(shí)供貨和開發(fā)我具針對(duì)性的產(chǎn)品.其最出色的研發(fā)成果就是海爾酒柜.海爾美國(guó)設(shè)計(jì)中心的技術(shù)人員發(fā)現(xiàn)美國(guó)人偏愛飲用酒類.啤酒冰鎮(zhèn)的好喝,那葡萄酒、白灑在什么條件下口感最好、營(yíng)養(yǎng)最佳呢?根據(jù)這一特點(diǎn),他們迅速研制出一種具有華麗的外觀,采用磨砂玻璃門、曲線造型、柔和的內(nèi)部燈光、滑動(dòng)式食品架的產(chǎn)品.該產(chǎn)品憑借其體貼入微的功能、雍容典雅的外觀,使產(chǎn)品一炮打響.“9·11”事件之后,在各種產(chǎn)品銷售下滑的情況下,今年海爾酒柜在美國(guó)的銷售卻逆勢(shì)而上,1—8月份銷售額比去年同期增長(zhǎng)了50%.
  但是我們?nèi)绻J(rèn)真地回想一下摩托羅拉在中國(guó)的研制開發(fā)的產(chǎn)品,就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們滿足客戶的需求與海爾有所不同.他并非發(fā)現(xiàn)顧客對(duì)什么需求才開始投入研制開發(fā),而是顧客都以它的產(chǎn)品作為一種衡量手機(jī)功能性的標(biāo)準(zhǔn).是摩托羅拉的產(chǎn)品引導(dǎo)著顧客的需求而不是顧客的需求引導(dǎo)著摩托羅拉的產(chǎn)品.這并不是說摩托羅拉不在乎顧客的需求,恰恰相反,它是一種更高的滿足顧客需要的層次,即提前幾步了解了顧客未來的需要,在顧客還沒意識(shí)到這種需求時(shí),已研制開發(fā)出了這種產(chǎn)品.這樣使研發(fā)成為了主動(dòng)性進(jìn)攻,步步為營(yíng),而不是跟在顧客后面總處于被動(dòng)局面.因此,我國(guó)的企業(yè)應(yīng)該把生產(chǎn)產(chǎn)品的“標(biāo)準(zhǔn)”作為自己研發(fā)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo).因?yàn)?我們?cè)絹碓桨l(fā)現(xiàn),當(dāng)代的跨國(guó)公司越來越多的不是在銷售產(chǎn)品而是在銷售一種標(biāo)準(zhǔn),這種標(biāo)準(zhǔn)將為企業(yè)帶來穩(wěn)定而持久的盈利.比如微軟的視窗系列,無不是利用其世界軟件的標(biāo)準(zhǔn)地位來坐收漁利.
四、策略四:品牌的本土化
  品牌的本土化,也就是使品牌富有本土化的文化氣息.企業(yè)要做的就是用品牌對(duì)當(dāng)?shù)氐哪繕?biāo)群體進(jìn)行文化的本土化滲透,使產(chǎn)品品牌與地地的文化有機(jī)的融合起來,從而達(dá)到讓顧客從心理消除對(duì)“外來貨”的排斥感.
  海爾由于在美國(guó)本土建立了“海爾生產(chǎn)中心”,使得海爾的產(chǎn)品取得了“MADE IN USA”字樣.這幾個(gè)字的意義非同小可,它代表了美國(guó)的零售商和顧客不再把海爾當(dāng)成外來產(chǎn)品看待了.消除“外來者”這種形象對(duì)美國(guó)消費(fèi)者選擇同類產(chǎn)品的品牌和價(jià)格尤為重要.對(duì)于美國(guó)消費(fèi),“美國(guó)制造”標(biāo)識(shí)有助于贏得對(duì)這個(gè)品牌的好感.在廣告方面,海爾最新的DVD與美國(guó)NBA歷史上最杰出的球員邁克爾·喬丹的影片宣傳放在一起的電視廣告,已在美國(guó)電視的黃金時(shí)段播出.NBA已成為美國(guó)文化的一部分,而邁克爾·喬丹則是這種文化的靈魂人物,這種宣傳攻勢(shì)無疑是向人們展示海爾品牌的美國(guó)特質(zhì).同時(shí),2000年4月5日,以“海爾”命名的美國(guó)道路“海爾路”命名揭牌儀式在坎姆登市隆重舉行.這是美國(guó)唯一一條以中國(guó)企業(yè)名稱命名的道路.海爾路的命名標(biāo)志著海爾的品牌及產(chǎn)品已經(jīng)得到當(dāng)?shù)厝嗣窈驼目隙?而且這一事件使“海爾”這一品牌對(duì)美國(guó)消費(fèi)者在文化上的滲透影響將是非常巨大的.
  摩托羅拉也在不斷進(jìn)行著品牌的文化滲透.摩托羅拉新一輪的廣告宣傳把臺(tái)灣地區(qū)消費(fèi)者對(duì)摩托羅拉的昵稱“MOTO”作為整個(gè)中國(guó)內(nèi)地的宣傳主題,試圖拉近品牌和消費(fèi)者之間的距離,讓消費(fèi)者倍感親切.另一方面,摩托羅拉也積極投身于中國(guó)的公益事業(yè).比如2000年發(fā)起和組織回收各種廢舊手機(jī)和電池的“綠色中國(guó)”活動(dòng)、“我的西部我的家”征文活動(dòng),向中國(guó)高等教育事業(yè)捐款、每年撥款三百萬元建立希望小學(xué).這些公益活動(dòng)樹立了摩托羅拉良好的形象,通過本土文化和道德觀、價(jià)值觀念的滲透,品牌的本土化目的的輕而易舉地達(dá)到了.
  雖然兩個(gè)企業(yè)運(yùn)用的方法不甚相同,但都不露痕跡地通過文化滲透手段一定程度上達(dá)到了品牌本土化的目標(biāo),使本土消費(fèi)者都或多或少地消除了對(duì)這一“外來品牌”的本能的排斥心理.同時(shí),海爾也可以借鑒摩托羅拉的經(jīng)驗(yàn),多通過產(chǎn)品以外的邊緣手段提升品牌在美國(guó)本土的知名度,更可以通過舉辦或參加一系列與美國(guó)社會(huì)息息相關(guān)的事件活動(dòng),全方位塑造出海爾企業(yè)的品牌形象、社會(huì)形象,使企業(yè)品牌從多個(gè)方面拉近與美國(guó)消費(fèi)者的距離,潛移默化地加深美國(guó)人對(duì)海爾品牌的認(rèn)知度.

!!!
!!!
!!!

呵呵

?